El crecimiento profesional es nuestro gran estandarte
El pasado mes de abril, Securitas Seguridad España nombró a Alicia Gómez de Hinojosa como su nueva directora de Personas y Talento para desarrollar la estrategia de la compañía en esta materia. Este nombramiento supone la creación de una Dirección, diferenciada de la de Recursos Humanos, cuyo objetivo es adelantarse a las necesidades futuras de talento y redefinir, de forma proactiva, la gestión de las personas en Securitas España. Tanto el nombramiento como la creación de la nueva Dirección responden a la necesidad de acelerar el desarrollo de este aspecto fundamental en la estrategia de la compañía.
Su nombramiento ha supuesto la creación de la Dirección de Personas y Talento de Securitas, diferenciada de la Dirección de Recursos Humanos. ¿A qué necesidades responde esta diferenciación? Securitas Seguridad de España lleva muchos años transformándose, se está diferenciando y lidera la transformación tecnológica en el sector de las soluciones de seguridad. Entonces, si la empresa hace una transformación radical en cuanto a negocio y a estrategia, es imprescindible que la Dirección de Personas la acompañe en este cambio. Por ello, ante un reto tan grande de diferenciación y de transformación, la Dirección de Personas y Talento requiere tener una entidad independiente que esté totalmente ligada a la estrategia del negocio. Este es el porqué de haber diferenciado entre la Dirección de Personas y Talento, que lleva la parte soft de RRHH, como la selección, la formación, la gestión del talento…, y la Dirección de Recursos Humanos, que es la responsable de ámbitos como las Relaciones Laborales, Riesgos Laborales, nóminas, etc.
¿Cuáles son sus cometidos al frente de esta nueva Dirección? Nuestro principal reto es prever la evolución del negocio y la estrategia de personas de manera continua para adelantarnos al futuro. Para ello, debemos tener una escucha proactiva tanto dentro como fuera de la organización. Tenemos que adaptarnos al futuro para diseñar el mañana de la seguridad y para lograrlo tenemos que ser capaces de acompañar a las personas. En esta nueva Dirección, estamos en permanente estado de alerta y nos reunimos periódicamente para analizar la evolución del negocio y de otros negocios y preparar propuestas que podamos debatir en el Comité de Dirección.
¿Cómo llevan a cabo esta escucha proactiva y constante? Para saber qué necesitamos en cada momento en formación, tenemos tres escuelas: la de Seguridad, la de Soluciones de Seguridad y la de Negocio, que disponen de un observatorio desde donde estamos continuamente investigando todas las novedades que salen al mercado. Es la forma de estar pegados a la estrategia. Por un lado, escuchamos cualquier evolución de la estrategia de la compañía y, por otro lado, escuchamos la evolución de nuestro sector y sectores afines porque la “lucha por el talento” no la tenemos en nuestro sector, la tenemos, principalmente, en estos sectores transversales que son donde están los perfiles que realmente no pensarían en una empresa de seguridad.
¿Cómo se acercan a este perfil tecnológico que no piensan en una empresa de seguridad como primera opción? Utilizamos todo tipo de métodos y fuentes de selección y reclutamiento, y probamos todo lo nuevo que sale al mercado, pero no reclutamos del mismo modo el personal operativo que el perfil tecnológico e ingenieros, que es muy demandado por todo tipo de empresas por su transversalidad. Es cierto que el vigilante es un perfil que va a empresas de seguridad, pero el técnico también es un perfil muy transversal. Tras la pandemia, existe una dificultad en captar todo tipo de perfiles, tanto operativos como tecnológicos y directivos, al nivel que realmente uno quiere.
¿Y qué hacer? Lo primero que debemos tener muy claro es a qué fuentes nos dirigimos en función del perfil y con qué métodos. Esto, además, evoluciona mucho y muy rápido. Por ejemplo, los perfiles tecnológicos, ligados a la transformación digital, son perfiles a los que les gusta que los vayas a buscar, que se mueven mucho en las redes sociales, que normalmente no están pendientes de la oferta y valoran que una empresa llame a su puerta y les explique su proyecto. Más allá del salario, buscan otro tipo de atractivos como empresas en las que puedan crecer y el crecimiento es nuestro gran estandarte. Además, son perfiles inquietos que no buscan un trabajo para toda la vida, buscan empresas en la que se les permita cambiar y trabajar por proyectos, donde puedan promocionar y crecer, porque si no les dejas, se van a ir.
Hace muchos años, en Securitas decidimos que toda vacante que se abre se ofrece primero al trabajador. En nuestra empresa, cualquier persona puede llegar a cualquier puesto siempre que cumpla los requisitos, porque el 98 % de los puestos de la compañía salen publicados y cualquier trabajador puede acceder y aplicar. Esto atrae mucho, sobre todo, a perfiles que tienen capacidad y potencial.
Al final, esto les lleva a apostar e invertir por la formación continua y muestra de ello es el Instituto Securitas… Esta nueva Dirección no tendría sentido si no siguiéramos alimentándola con formación y, ahí, el Instituto Securitas es una pieza fundamental con una entidad propia. El Instituto es el garante de la cadena de formación de nuestra empresa y de la innovación continua en formación. Todo este proceso de transformación no hubiera sido posible sin tener una herramienta propia a través de la cual se estudien continuamente las necesidades, en la que realmente nos podamos apoyar para implementar todos los proyectos en cualquiera de sus escuelas. Recientemente, hemos creado junto a UAB la primera Cátedra en Seguridad Humana y Derecho Global.
Desde el Instituto se controla que toda la formación va en la línea que como empresa queremos, con la calidad que necesitamos y el objetivo que tenemos. Y lo abarca todo porque tenemos la Escuela de Seguridad, la Escuela de Negocios y la Escuela de Soluciones de Seguridad, y las tres escuelas tienen un componente de innovación y de investigación permanente.
¿Qué proyecto destacaría en gestión de talento por su éxito o novedad? Hemos hecho muchos proyectos, pero ¿qué tienen de diferente los más nuevos? Que van a ser más proactivos. Por ejemplo, hemos lanzado un proyecto de Gestores de Negocio que hemos adaptado cada trimestre, pero aún necesitamos más porque tenemos que ir un paso por delante. Antes nos avanzábamos, pero, ahora, esa transformación tiene que ser tan inmediata y continua que ya no nos vale solo lo que hacíamos.
Desde que creamos la Dirección de Personas y Talento, lo primero que hemos hecho ha sido pararnos un momento para definir el mapa del talento, saber dónde estamos, hacia dónde vamos y qué proyectos queremos poner en marcha para solucionar los gaps y llegar donde queremos teniendo en cuenta que el futuro lo iremos adaptando porque nuestro mapa del talento no será estático. Cada vez hay más revisión, más feedback y mucha flexibilidad mental, tanto con mi equipo como con proveedores externos, para que nos vayamos ajustando. Securitas es una empresa que corre mucho y con mucha gente, pero en ese correr hay que pararse. Es necesario hacer planes de sucesiones, de carrera, de proyectos seniors. Hemos hecho muchos proyectos para perfiles juniors, pero ahora queremos innovar en el colectivo de los seniors. Tenemos muchos profesionales, con un gran know-how, que necesitan que les retemos para probar cosas nuevas.
¿Esto significa que tienen que gestionar dos generaciones muy diferenciadas? Por un lado, tenemos que prever el futuro por la estrategia y, por otro lado, somos 20.000 trabajadores y, en la pirámide, tenemos un porcentaje muy elevado de trabajadores que de manera progresiva va a ir marchándose y eso hay que tenerlo muy previsto. Tenemos un porcentaje de plantilla que es muy fuerte en transformación, pero quiere hacer cosas y necesita nuevos conocimientos. Nuestro objetivo es reactivar al colectivo de gente senior para que complemente todos los proyectos. Tenemos profesionales a los que les pueden quedar diez, cinco o dos años en la compañía, pero quieren estar ahí. En este sentido, el proyecto senior pretende sacar lo mejor de esas personas que están ahí y quieren contribuir de otra manera.
También trabajamos en proyectos de fidelización por colectivos, proyectos cantera a través de acuerdos con universidades, escuelas de negocio… Tengo el privilegio de estar en una organización que me permite hacer este tipo de proyectos porque es negocio. Es una inversión muy grande, pero, claro, no podemos destinar toda la inversión a captación y desarrollo y no invertir en la fidelización del talento.
¿Por dónde pasa el éxito en la fidelización del talento? En Securitas, tenemos cosas muy buenas. Nuestra política dice que las personas marcan la diferencia y no es un eslogan es una realidad porque ello las fideliza. Haces que la gente se sienta diferente, que vea que aporta. Tenemos una estructura muy plana que hace que la estrategia llegue de forma directa a todo el personal. Cuando hay una estructura tan plana y tanta comunicación, puedes ver muy fácilmente cómo tu trabajo se vincula a los resultados. Si algo nos diferencia es que nuestra gente se siente parte de la estrategia y eso lo consigue el modelo de la empresa y el papel de todos los managers.
¿Es el único ingrediente? No. La fidelización es un proceso complejo que no se inicia con un sueldo, con un plan de carrera ni con una promoción interna. Empieza cuando el empleado se acerca a la empresa, es reclutado y termina cuando sale. En todo el ciclo de vida del empleado hay muchos momentos que te vinculan o te desvinculan y una empresa orientada a la fidelización tiene que aprovechar todos los momentos de vinculación.
Debes tener muchas opciones para ofrecer a las personas lo que necesitan en cada momento: promociones, planes de carrera, proyectos… lo que sí que es cierto es que el manager va a saber, de todo lo que hay en la empresa, en qué momento, en qué etapa del ciclo de vida del empleado una opción le va a ir mejor o le va a encajar más. La clave de la fidelización es que las personas somos complejas, cambiamos a lo largo de nuestra vida y realmente el quid de la cuestión es saber ofrecer lo que en cada momento te vincula. Por ejemplo, a un joven lo puedo fidelizar con proyectos y con ilusión, y a un senior, con proyectos de mentoring, de reconocimiento de su trayectoria.
¿Cómo se gestionan las expectativas? Creemos que la gestión de expectativas es muy importante y estamos muy sensibilizados con ello. Por este motivo, mi equipo lleva directamente todos los procesos de captación e identificación de talento, tanto para vacantes y promociones como para proyectos propios. Para nosotros, el candidato, ya sea interno o externo, es un bien muy preciado. El candidato interno todavía más porque está en “mi casa” y cuando le diga no a esa persona, le estoy diciendo no a un trabajador muy válido. Tenemos muy claro que tenemos que dar feedback a la gente, explicarle la realidad y aconsejarle en qué tiene que mejorar para la próxima vacante.
Es cierto que no hay techo, pero tenemos que ser realistas porque cada puesto necesita unas competencias y habilidades y hay que cumplirlas. Para ello, la empresa pone a disposición de todos los empleados la formación y medios necesarios para que la gente alcance la posición a la que quiere llegar. La transparencia y la verdad es lo que permite gestionar expectativas y no generar frustraciones. Es una obsesión tener un trato exquisito con el candidato externo e interno y es más importante dedicar tiempo a explicarle a alguien por qué no ha sido seleccionado.
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